Les succès liés à une production de qualité (de quelque nature qu’elle soit ) sont à la fois réjouissants et stimulants. Quelles en sont les clés ? Que pouvons-nous en apprendre ? Réponse dans cet article d’Isabelle Régnier paru sur Le Monde.fr le 21 juillet 2010.
En trois semaines d’exploitation aux Etats-Unis, Toy Story 3 a engrangé 340 millions de dollars (231 millions d’euros) de recettes, largement de quoi rembourser ses 200 millions de dollars de budget. C’est le meilleur démarrage de l’histoire de Pixar, maison pourtant habituée aux succès. Avec plus d’un million de spectateurs pour sa première semaine dans l’Hexagone, le film entame sa carrière française sur les chapeaux de roue.
Il y a chez Pixar un mystère, pour ne pas dire un miracle. Née en 1984 sous la forme de la division d’images de synthèse des studios de George Lucas, rachetée deux ans après par Steve Jobs, cette petite firme qui a révolutionné le cinéma d’animation en 1995 avec son premier long-métrage, Toy Story, premier film d’animation en images de synthèse, a grossi année après année. Et depuis son absorption par Disney, en 2006, elle est devenue une gigantesque machine de guerre. Loin d’avoir affaibli la créativité du studio, la perte d’indépendance qu’a constituée cette alliance a coïncidé avec un nouveau coup de fouet créatif. Wall. E, Là-haut et Toy Story 3, ses trois derniers films, réussissent l’exploit collectif de réconcilier la critique la plus pointue et un public toujours plus vaste.
Profitant du passage à Paris de Lee Unkrich, réalisateur de Toy Story 3 et pilier de Pixar (il a notamment monté les deux premiers Toy Story et coréalisé, avec John Lasseter le second), et de sa productrice, Darla K. Anderson, qui a pour sa part produit les trois films de la saga, nous avons tenté d’en savoir un peu plus sur leur recette.
Elle reposerait, selon eux, sur deux principes essentiels. D’abord, explique Darla K. Anderson, un souci obsessionnel de la qualité, qui ne souffrirait aucun compromis. “Si nous voyons qu’un scénario ne fonctionne pas, par exemple, quand bien même nous avons travaillé un ou deux ans dessus, nous le jetons à la poubelle et nous repartons de zéro. C’est une règle que nous nous sommes fixée depuis le début, et même si c’est difficile, nous n’hésitons pas à le faire quand c’est nécessaire.”
Même logique pour le choix des jouets qui figurent dans les films. Le casting, qui rassemble des jouets existants sur le marché, et d’autres conçus pour le film, est le fruit de l’imagination des équipes créatives, jamais des fabricants. Les accords de licence se négocient dans un second temps. “Pour le premier Toy Story, précise Darla K. Anderson, nous avons essuyé des refus. Mattel n’avait pas voulu nous céder les droits de Barbie. C’est le succès du film qui les a conduits à se rallier aux prochains.”
De telles méthodes ont un coût et se traduisent par des processus de fabrication très longs (quatre ans pour Toy Story 3). Les équipes Pixar subissent-elles des pressions de la part de Disney ? “Tant que le box-office est bon – et il l’est ! -, ils nous laissent totalement tranquilles.”
Sur le compte de Disney, qui avait coproduit les deux premiers Toy Story, il faut au moins porter le délai de onze ans écoulé entre le deuxième et le troisième volet de la saga. Dès la fin de Toy Story 2, en 1999, John Lasseter voulait poursuivre. Mais un conflit juridique entre Pixar et Disney l’en a empêché, qui s’est dénoué avec le rachat du studio de Steve Jobs par celui de Mickey.
Lorsque Lee Unkrich et Darla K. Anderson ont enfin pu se mettre au travail, sept ans plus tard, il n’était plus possible de reprendre le travail là où l’équipe l’avait laissé. “Trop de temps avait passé, explique la productrice, il fallait que le film en prenne acte.” Avec John Lasseter et quelques autres, ils se sont isolés un long week-end à la campagne pour jeter des idées sur le papier. “C’est ainsi qu’est venue l’idée qu’Andy, le propriétaire des jouets, avait grandi d’autant, et qu’il était donc prêt à entrer à l’université.”
Un travail collectif, indissociable dans ce studio d’une atmosphère d’émulation non compétitive : voilà pour Lee Unkrich, ce qui constitue le deuxième pilier de la recette Pixar. “Je ne pense pas qu’il y ait un autre studio où les gens travaillent d’une manière aussi collaborative. Nous avons par ailleurs une liberté, dont peu d’artistes peuvent se prévaloir dans ce secteur.”
Selon les films, les salariés de la maison passent d’une fonction à l’autre. Ils donnent leur avis sur les travaux de l’équipe voisine, se rendent des services – une voix ici, un coup de crayon par là. Une manière de faire qui rappelle par bien des aspects celle qui prévalait dans les années 1930 et 1940 à la Termite Terrace, la cabane où s’étaient installés Tex Avery, Chuck Jones et toute la bande de joyeux drilles qui faisaient alors, au sein de la Warner, les meilleurs cartoons du monde.
