1.  Dois-je mettre en œuvre une restructuration?

 

Nous commençons toujours par analyser les informations de l’entreprise : historique, structure de l’activité, constitution analytique des résultats, analyse des données commerciales. Si la nécessité de cette restructuration est confirmée, nous veillons à l’inscrire ensemble dans une vision stratégique. Dans un respect sécurisé des obligations légales, nous instaurons un dialogue vrai avec les équipes et les instances représentatives du personnel afin de donner à la fois un sens et une direction à cette épreuve.

 

2. Comment financer ma croissance?

 

Même une entreprise dont l’exploitation est bonne peut rencontrer des difficultés pour financer son développement.

 

Nous effectuons une première analyse pour avoir une visibilité à court terme du besoin de trésorerie. Les outils que nous mettons alors en place permettent d’actualiser durablement la nature du besoin en fonds de roulement. Nous prenons en compte toutes les composantes des sorties de trésorerie : coûts commerciaux, achat et approvisionnement, fabrication, stockage, livraison, facturation et encaissement.

 

Cette première analyse permet donc d’agir sur l’ensemble de la chaine de sortie de cash, de valider les prévisions, d’élaborer le plan de financement et enfin de rechercher les partenaires stratégiques nécessaires.

 

3. Comment réussir une fusion ?

 

Je souhaite fusionner mon entreprise: mais comment m’assurer que cette union soit une réussite ?

 

Au moins 70% des fusions d’entreprises non seulement n’apportent pas les effets escomptés mais en détruisent même la valeur. Les problématiques techniques et politiques monopolisent la plupart des moyens mis en œuvre aux dépens du souci d’harmonie et d’efficience nécessaires à une intégration réussie.

 

Bien-sûr, nous travaillons à la gestion de chacune des étapes d’acquisition : recherche de cible, évaluation, négociation, due diligence, audit etc… Mais au-delà, nous coordonnons les différentes équipes – équipes de l’entreprise-cible, celles de l’acquéreur… prestataires, banques, avocats… – afin d’assurer opérationnellement une fusion à la fois rentable et durable.

 

4. Quelle attitude avoir face à une dérive du business plan ?

 

Les écarts entre le business plan et les plans d’action sont nombreux. Pour autant, un manager doit s’assurer de leur bien-fondé et des moyens à mettre en œuvre pour modifier les plans d’action si besoin.

 

Notre travail sur les business plans permet de :

• - Réunir les équipes et les rendre solidaires
• - Valider les thèses d’investissement
• - Valider l’adéquation des ressources aux objectifs
• - Réaliser les business plans correctifs
• - Vérifier l’existence de plans d’action réalistes

 

Pour cela après avoir pris connaissance de l’ensemble des documents existants, nous organisons au sein de l’équipe de management une série d’entretiens pour valider ou infirmer les options retenues. Puis nous analysons les facteurs de sensibilité du résultat. Le cas échéant nous reformulons le modèle économique avec vous et nous validons un nouveau business plan. Nous veillons à la réussite de la communication vis-à-vis des investisseurs.

 

5.  Comment s’assurer du concours des équipes lors de la mise en place d’un nouveau système de gestion ?

 

Une modification de système d’information implique des actions de réorganisation. Celles-ci suscitent de légitimes réticences.

 

Pour réussir cette évolution à la fois technologique et organisationnelle, nous travaillons en « mode projet ». Celui-ci permet de responsabiliser les équipes, indépendamment des hiérarchies existantes. Dans un premier temps nous veillons à commencer par un projet simple et rapide: cette phase permet d’apprendre à travailler ensemble, à repérer les leaders du changement et à les former à nos outils collaboratifs. Ceux-ci facilitent le partage de l’information et le suivi de l’avancement; ils permettent aussi un gain de 30 % sur les coûts de gestion du projet. Cette étape crée un rythme et donne à voir concrètement un premier succès.

 

6. Combien coûte un système de gestion intégré ?

 

Les cabinets de conseil expriment souvent un coût par poste de travail. Mais les montants peuvent varier de 1000€ à 8000€ par poste…Dans tous les cas, au-delà des coûts de mise en oeuvre, la mise en place d’un ERP est une opération techniquement complexe qui demande des ressources humaines importantes.
C’est pourquoi nous amenons nos clients à systématiquement s’interroger sur le retour sur investissement. Les mesures de rentabilité ne concernent pas seulement les aspects financiers mais aussi les aspects liés aux produits de l’entreprise, aux clients et aux équipes en place. Lors de l’audit préalable nous valorisons et hiérarchisons les attentes. Cela permet de décider de façon objective de l’intérêt d’un développement informatique.

 

En relation avec les études de Retours sur Investissements, nous privilégions une approche différente des méthodes classiques de mise en place d’ERP : en mettant en place un travail interactif entre les utilisateurs, nous économisons jusqu’à 20% sur le coût global de mise en œuvre et surtout assurons le respect des coûts du projet.

 

7. Plusieurs collaborateurs voudraient travailler à domicile. Est-ce une bonne idée ?

 

Le développement formidable des nouveaux réseaux de communication semble constituer une réponse aux désirs des salariés de mieux intégrer leur vie personnelle et professionnelle.

 

Nous mettons en place des outils de collaboration et de gestion de la connaissance qui permettent de répondre à de nouvelles organisations du travail. Pour autant, nous pensons que le contact humain est essentiel à la vie et à la croissance d’une entreprise : perdre le lien social est une impasse.

 

Notre travail consistera donc à repérer dans votre organisation ce qui est essentiel à la création de valeur ajoutée, comment la production s’effectue, quels sont les liens sociaux qu’il faut valoriser. Une fois ces valeurs repérées et affirmées, nous pouvons mettre en œuvre de nouvelles solutions de communication alternatives au temps de présence au sein des locaux de l’entreprise.

 

8. J’ai plus de 40 applications dans l’entreprise, ce n’est plus gérable !

 

C’est un constat que font beaucoup d’entreprises entre 250 M€ et 1 000 M€ de CA. Souvent constituées par croissance externe, ces entreprises ont vu leurs systèmes d’information devenir de plus en plus complexes par l’addition des différentes applications. Ceci entraine des maintenances couteuses et d’importants problèmes de qualité d’information.

 

La problématique est la suivante : comment refondre mon système d’information avec un ROI maximum sans entrer dans un projet lourd et complexe ?

 

Nous vous aiderons par exemple à identifier les domaines nécessitant un regroupement d’applications avec des gains immédiat de productivité, par exemple, la finance et les achats. En effet ces domaines sont la plupart du temps ceux où des gisements d’amélioration subsistent : processus de comptabilisation, gestion des référentiels, gestion des encaissements/décaissements, rapprochements comptables, TVA, DEB, IS. Pour les achats, c’est l’opportunité d’avoir des prévisions de trésorerie plus proche de la réalité et surtout de connaître en permanence les engagements afin d’aider aux décisions.

 

Une autre possibilité serait aussi de fluidifier les échanges d’information entre les différentes applications en assurant une intégrité globale des référentiels de l’entreprise et une qualité homogène des flux.

 

9. Nous n’avons pas de Direction Financière, est-ce un problème ?

 

Vous êtes partagé entre le désir d’avoir un accompagnement opérationnel régulier avec un expert financier et le sentiment que cela n’est pas tous les jours nécessaires. Et vous avez raison. En deçà d’une certaine taille d’entreprise la présence d’un Directeur Financier à temps complet ne se justifie pas.

 

Pour répondre à votre interrogation, nous examinons ensemble ce qui relève de la production régulière des informations administratives et financières et ce qui appartient à l’organisation de ces informations et à la stratégie financière de l’entreprise. En distinguant clairement ces deux aspects, vous adapterez, au mieux des intérêts de votre entreprise, vos moyens à vos besoins.

 

10. J’ai lancé un projet ERP qui empire de jour en jour, pouvez-vous m’aider ?

 

Oui, définitivement oui.

 

Mais pas forcément dans le sens que vous croyez. La réussite d’un projet est un savant dosage de qualité, délai, coût et satisfaction des utilisateurs. L’action sur un de ces 4 leviers a des conséquences sur les 3 autres. Pourquoi le projet empire t-il ? A-t-il du retard ? Le budget est-il dépassé ? Les utilisateurs sont-ils mécontents ? Le système est-il plein de bugs ?

 

Notre intervention commencera par une analyse concise et claire du problème et un repositionnement au regard des objectifs de l’entreprise. Une nouvelle stratégie projet sera élaborée en adaptant le dosage de chacun des 4 leviers de réussite, préalable obligatoire avant de mener toute action de correction.

 

11.  Investir malgré la crise

 

Je n’ai pas les moyens d’investir dans de l’informatique en ces temps de crise !

 

En période de crise, l’entreprise demande avant tout des outils qui lui donnent les bonnes informations : ventes, coûts, indicateurs clés. Ces informations sont les supports nécessaires à la réflexion stratégique et  à la décision.

 

Des outils décisionnels permettent d’extraire à des coûts souvent limités les informations essentielles qui permettront d’élaborer les scénarios de sortie de crise. Ces outils sont rassemblés sous le vocable « business intelligence ».

 

Notre évaluation du retour sur investissement sera d’autant plus ciblée que les moyens sont limités. C’est pourquoi nous déterminerons  des objectifs précis : réduire les coûts, augmenter la marge, le CA, etc.

 

12. Faciliter les reportings

 

La consolidation du reporting de nos filiales est longue et difficile !

 

Il faut distinguer ici deux aspects : la consolidation comptable, légale, et la consolidation de gestion. Pour la première, la difficulté réside dans le délai d’obtention des informations et la justesse de leurs retraitements. Des outils performants existent sur le marché, en mode propriétaire ou en « location », et permettent des gains de productivité et de qualité substantiels. Ils permettent aussi de faciliter la convergence reporting comptable et reporting gestion. La problématique du reporting de gestion, pour sa part, est souvent liée à ces divergences avec la comptabilité. A cela s’ajoutent les délais trop courts pour augmenter la fréquence des reportings et permettre de meilleures projections.

 

Nos leviers d’intervention se situent sur l’organisation afin d’améliorer les procédures de clôture et sur les systèmes pour mettre en place les outils de reporting comptables et de gestion. Là encore notre objectif demeure celui d’obtenir un ROI optimisé dans un ensemble de contraintes.

 

13.  Je voudrais mieux piloter les frais de personnel !

 

Le suivi des frais de personnel est pour beaucoup d’entreprises de services un véritable sujet. Parce que le système social français est complexe (variété de nature des contrats, types de charges…) ou bien que la présence de l’entreprise est mondiale (détachement de personnel, droits sociaux locaux, rémunération internationale)…les données contenues dans les outils de paie sont difficiles à extraire et analyser. En outre, ces outils ne gèrent pas le « hors paie » -frais de recrutement, indemnités transactionnelles de licenciement – qui représente une somme importante dans le budget RH.

 

C’est pourquoi nous proposons la mise en place d’un outil de suivi simple et intuitif, interfacé avec la paie, permettant de suivre le hors-paie, de budgéter l’ensemble des postes et d’effectuer des projections régulières en cours d’année.