La question de l’externalisation de la fonction logistique se pose avant tout grand investissement physique ou système, ou lorsque l’entreprise se trouve dans l’incapacité de répondre à une demande légitime d’un client. La décision va dépendre de trois facteurs clés.
 
D’abord, la stratégie de l’entreprise : l’activité logistique fait-elle partie de son coeur de métier ? Les investissements sont-ils réalisables et l’entreprise dispose t-elle des ressources financières nécessaires ? L’entreprise est-elle prête à assumer le volet social d’une externalisation ?
 
Le deuxième facteur est le niveau de service client recherché. L’entreprise est-elle capable d’assurer ce service en interne à un coût compétitif et avec une flexibilité de service suffisante par rapport aux exigences ? Entre alors en ligne de compte la capacité à gérer les fluctuations, le positionnement des sites, le niveau de compétences internes.
 
Enfin, le troisième facteur est relatif  à la complexification des flux. L’organisation logistique sait-elle la gérer ? La gestion différenciée d’un nouveau canal de distribution est-elle possible ? La finition retardée peut-elle être intégrée ?
 
Au préalable, des éléments déterminants auront déjà été cernés : le niveau de service actuel, les coûts par activité, par canal, par client et par zone, les flux, le vrai savoir-faire des prestataires, les risques à faire ou ne pas faire, la “profondeur” de l’externalisation.
 
Quelques mauvaises raisons pour externaliser

Le 21 juin 2011, les consultants de la Chambre Professionnelle du Conseil Ile-de-France animent un atelier “Parcours Consultant” en partenariat avec l’association des anciens ESCP Europe.

Cette journée est destinée aux consultants qui démarrent leur activité ou aux cadres qui envisagent de se lancer dans le conseil.

Pour le contenu détaillé voir la rubrique AGENDA du site de la Chambre Professionnelle du Conseil

L’information est un outil stratégique au sein d’une entreprise. Elle conditionne la prise de décision d’un dirigeant d’entreprise, oriente l’entreprise vers de nouvelles opportunités, permet d’identifier de nouvelles cibles et améliore sa réactivité. Explications.

Quand les activités d’une entreprise se développent, les informations la concernant – tant sur ses ressources que sur son environnement – augmentent également.

Grâce à une stratégie d’information efficace, notamment avec l’utilisation d’applications et de logiciels de gestion, les chefs d’entreprise peuvent prendre les bonnes décisions. Ils pourront engager leur entreprise, tout en s’assurant un profit durable sur le long terme. En outre, une maîtrise de cette masse d’informations permet à toute entreprise d’affirmer sa présence dans une économie fortement concurrentielle. Dans notre système dit « de globalisation des marchés », la gestion quotidienne des informations qui circulent au sein de l’entreprise demeure par ailleurs essentielle. En effet, l’exploitation des informations suppose la mise en place d’outils efficaces et efficients, lesquels sont adaptés aux objectifs de l’entreprise. C’est le cas notamment de l’accès à de nouvelles opportunités commerciales, la conception d’une nouvelle stratégie marketing ou encore l’amélioration de la créativité et de l’efficacité des activités de l’entreprise.

Les spécificités du projet de pilotage

Quelques éléments distinguent fortement ce type de projet des projets classiques de mise en place de systèmes de gestion.

Au niveau fonctionnel d’abord, ces projets restent étroitement dépendants de l’état des systèmes d’information existants ou en cours d’évolution. Il n’est pas rare de découvrir que le dénombrement des clients, des contrats, des produits s’avère être une gageure… et que de l’énergie va devoir être consacrée à réconcilier ces données de base.

La prise en compte de ces évolutions, les solutions de contournement, les compromis que l’on décide pour continuer à progresser vers la cible fixée sont au cœur de tous les projets décisionnels de pilotage. Le périmètre des projets évolue avec l’environnement de l’entreprise : le rachat ou la vente d’une activité peut bouleverser le champ d’intervention, des restrictions budgétaires peuvent ralentir le rythme d’évolution vers la cible, d’autres priorités peuvent accélérer ou ralentir le déroulement du projet.

Ces projets se déroulent généralement sur plusieurs exercices et risquent de ne jamais finir… si l’on n’a pas dès le départ fixé très clairement la cible à atteindre. Enfin, ils sont révélateurs de l’état de maturité de la culture de management de l’entreprise.
Le niveau sophistication du système de pilotage doit s’adapter et évoluer en phase avec cette culture. Par exemple, il ne sert à rien de doter l’entreprise de superbes outils d’analyse si le cloisonnement entre unités reste la norme, ou si l’on ne fixe pas d’objectifs à l’encadrement intermédiaire.

Au niveau technique, un projet décisionnel se compose de trois niveaux de construction :
- la collecte et l’intégration de données opérationnelles : identification des sources, nettoyage et réconciliation, compléments de données (axes analyse absents des systèmes de gestion mais nécessaires au pilotage…) ;
- le stockage détaillé de ces informations : historisation, mise à jour ;
- l’exploitation de ces données : c’est la partie émergée de l’iceberg, celle qui fait appel aux outils de restitution des indicateurs mis à disposition des utilisateurs. Les deux tiers du coût global du projet seront liés à la phase de collecte, de réconciliation et de stockage des données… alors que l’on se focalise sur le coût de définition de la cible et sur les restitutions.
Pour l’informatique aussi, tout sera affaire de compromis entre rêves (des systèmes homogènes, des cahiers des charges figés, des technologies intégrées,…) et réalité (des applications anciennes, des spécifications sommaires, des technologies non normalisées,…)

Enfin, il faut pouvoir s’appuyer sur des compétences hétérogènes (architecture décisionnelle, modélisation, extraction, bases de données, restitutions multidimensionnelles), qui ont chacun leur spécificité et qui sont plus ou moins adaptées en fonction du contexte.

L’art du compromis

La réussite d’un projet décisionnel de pilotage dépend de sa capacité à produire, dans un délai rapide, quelques indicateurs clés. Cela assoira sa crédibilité et permettra de poursuivre sa construction. Mais cette visibilité est incompatible avec le rythme d’évolution des applications, les contraintes budgétaires, les attentes du Comité de Direction et la capacité au sein de l’entreprise à se structurer autour d’axes d’analyse majeurs.

Le responsable d’un projet décisionnel est donc un équilibriste qui sait manier l’art du compromis entre sophistication extrême et artisanat sans perdre de vue l’objectif qui lui a été assigné.